Directivos y evaluación del desempeño: ¡tierra trágame!

Todas las empresas entienden la necesidad de evaluar el rendimiento de sus profesionales. Por un lado, para comprobar que se cumplen los objetivos planteados. Por otro, para mejorar el rendimiento futuro allá donde no se ha conseguido.

Los sistemas tradicionales de Gestión del Desempeño son procesos fundamentales para la implementación estratégica y la dirección, que no “gestión” de las personas en las organizaciones. Pero suelen ser generadores de disonancia allí donde no se resuelve adecuadamente.

Recientemente, obtuvimos las conclusiones de un estudio realizado entre MRC International Training y Watch&Act a directivos de 128 empresas  y  lo más sorprendente es que cuando les preguntamos que si les gusta evaluar, las respuestas positivas brillan por su ausencia, son muy escasas, por no decir anecdóticas. ¿Qué ocurre?

La principal razón tiene que ver con la visión que los directivos tienen de la evaluación. Generalmente, se centran en el pasado (desempeño) y pocas veces en el futuro (desarrollo). Además se realizan normalmente una vez al año y por imperativo del  departamento de RR.HH.

A continuación, enumeramos algunas de las conclusiones y respuestas más relevantes:

• En mi empresa, tras la evaluación final, los evaluados se sienten bien objetivamente con el evaluador y mejora el orgullo de pertenencia. Respuesta mayoritaria: “pocos sienten esto”.
• Entre mis compañeros, la evaluación se percibe como el hilo conductor de nuestro desarrollo profesional, es decir, acciones de mejora que nos ayudarán a crecer en la organización. Respuesta mayoritaria: “poca gente percibe así este proceso”.
• En mi empresa, las conclusiones de la evaluación final anual son comunicadas en persona por el evaluador al evaluado, dándole la importancia que se merece este hecho. Respuesta mayoritaria: “sólo algunos directivos”.
• Mi empresa se apoya en las evaluaciones finales para ofrecer formación específica a los empleados y contribuir así de una manera clara en el desarrollo de los mismos. Respuesta mayoritaria: “pocas veces”.

Por otro lado, también reproducimos algunas frases de interés extraídas directamente de este estudio y que muestran las carencias generales en el proceso de evaluación:

• “Es general la falta de seguimiento y de consistencia de las conclusiones”.
• “En muchas ocasiones, los objetivos de desarrollo de empleados se ponen en segundo, en tercer, e incluso en último lugar, por falta de sensibilidad, medios o de tiempo del evaluador”.
• “El proceso no está vinculado a promociones o ascensos. Está centrado en valorar el nivel de cumplimiento de los objetivos marcadas a la persona en el año anterior”.

Está claro que, cada vez más, los profesionales reclaman procesos que valoren la actividad de los empleados de una forma justa, operativa y alineada con los objetivos de negocio. Pero, sin duda, para que todo eso pueda ser una realidad, es necesario que los directivos realicen un cambio de rumbo de la evaluación del desempeño a la conversación de desarrollo.

Daniel Olivera

Entrenador y Coach de Directivos.
MRC International Training.